El Gobierno mexicano ha incrementado el número de cirugías y puesto en marcha estrategias para recuperar capacidad hospitalaria, pero el verdadero desafío consiste en transformar ese aumento de productividad en una reducción sostenida y equitativa de los tiempos que esperan los pacientes.
Para quien espera una cirugía, el tiempo no se mide igual que en una oficina pública. Cada semana puede significar dolor, incapacidad para trabajar, dependencia de otra persona o el temor de que una enfermedad avance. Por eso, cuando las instituciones anuncian millones de procedimientos realizados, la pregunta inevitable aparece detrás de la estadística: ¿cuánto ha tenido que esperar realmente el paciente?
El Gobierno federal colocó la reducción de los tiempos de espera entre sus prioridades. En el IMSS, la estrategia denominada 2-30-100 fijó para 2025 una meta de dos millones de cirugías, 30 millones de consultas de especialidad y 100 millones de consultas de medicina familiar. La lógica era sencilla: utilizar mejor la infraestructura disponible, ampliar horarios y contratar personal para incrementar la capacidad resolutiva.
Los resultados oficiales muestran un aumento considerable. De acuerdo con información del IMSS, durante 2025 se realizaron un millón 780 mil cirugías, 29 por ciento más que en 2024 y alrededor de 90 por ciento de la meta establecida. El instituto también reportó 22 por ciento más consultas de especialidad. Para 2026 planteó elevar nuevamente la capacidad hasta 2.1 millones de cirugías.
La cifra es importante, pero no debe confundirse con la desaparición del rezago. El propio IMSS reconoce que una de las tareas pendientes es construir una lista nacional de espera quirúrgica con tiempos máximos definidos según la prioridad clínica. El planteamiento tiene una enorme relevancia: no todos los pacientes pueden ni deben esperar lo mismo.
Una intervención que puede aplazarse durante semanas no representa la misma urgencia que una cirugía cuya demora aumenta el riesgo de complicaciones. Ordenar esa diferencia parece elemental, pero requiere información confiable, coordinación entre hospitales y capacidad para trasladar pacientes cuando una unidad no puede responder oportunamente.
Ahí aparece uno de los problemas menos visibles de la saturación hospitalaria. Un quirófano no funciona simplemente porque exista físicamente. Necesita cirujanos, anestesiólogos, enfermeras, medicamentos, instrumental, camas, estudios previos y personal capaz de atender al paciente después de la operación. Basta que falle uno de esos componentes para que una sala equipada permanezca inutilizada.
El diagnóstico institucional parece reconocer precisamente esa realidad. En 2025, el IMSS informó que había rehabilitado 54 quirófanos, contratado miles de trabajadores, abierto turnos vespertinos y realizado jornadas quirúrgicas. También comenzó a transferir pacientes entre hospitales para aprovechar mejor los recursos disponibles. Son medidas dirigidas no solamente a construir infraestructura, sino a conseguir que la existente funcione durante más tiempo.
En el IMSS-Bienestar se adoptó una estrategia distinta, aunque complementaria. En abril de 2025 se anunció la reapertura de 99 quirófanos que presentaban problemas de operación. La Secretaría de Salud señaló que la falta de quirófanos había contribuido a la saturación hospitalaria y obligado a algunos pacientes a trasladarse a otras localidades para recibir atención.
La experiencia demuestra que recuperar capacidad es posible, pero también que el rezago no se resuelve únicamente con metas anuales. Hace falta saber dónde se concentra la espera, cuánto dura, qué especialidades acumulan mayor demanda y cuántos procedimientos son cancelados o reprogramados. Sin esa información, millones de cirugías pueden convertirse en una cifra impresionante sin revelar necesariamente cómo se distribuyó el beneficio.
El propio IMSS ha comenzado a plantear una respuesta más estructurada. Su programa institucional 2025-2030 contempla optimizar procesos, aprovechar turnos vespertinos y de fin de semana, fortalecer la referencia de pacientes y priorizar la reducción de listas de espera. Además, en octubre de 2025 creó junto con la Secretaría de Salud una Comisión para la Transformación de la Atención Quirúrgica, con el propósito de generar propuestas basadas en evidencia.
El desafío, entonces, es doble. Hay que operar más, pero también operar mejor. Y eso significa reducir cancelaciones, evitar trámites innecesarios, mejorar la programación y garantizar que la prioridad médica determine el lugar que ocupa cada paciente en la fila.
La verdad es que pocas experiencias generan tanta frustración como escuchar que «ya casi toca» después de meses de espera. Para el sistema, puede ser un expediente pendiente. Para una persona, puede ser una vida detenida.
Las cifras oficiales muestran que existe un esfuerzo significativo para recuperar la productividad quirúrgica perdida y ampliar la capacidad hospitalaria. El siguiente paso será demostrar que ese esfuerzo llega de manera medible al paciente: menos días de espera, menos cancelaciones y mayor oportunidad para quienes necesitan una operación con urgencia. Solo entonces la reducción del rezago dejará de ser una meta administrativa y se convertirá en una mejora tangible del derecho a la salud.
